場景 6 ：變革圓桌會助力集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
在這個充滿不確定性的時代，面臨復(fù)雜的市場因素，面對難以預(yù)料的非連續(xù)性變化，很多企業(yè)選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 / 組織變革。 然而對于大規(guī)模的企業(yè)，要推動集團(tuán)大范圍的、自上而下的全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不容易。通常，轉(zhuǎn)型會有很多人不理解、不認(rèn)同，如果僅靠單向的會議宣貫，一層一層往下傳遞戰(zhàn)略意圖，一方面，效率低下，容易出現(xiàn)信息衰減和變形 ；另一方面，自上而下制定的策略未必考慮周全，單方面宣貫并不能解決如何根據(jù)實(shí)際情況及時調(diào)整策略的問題。宣貫會開得越多，變革阻力可能反而越大。
在本項(xiàng)目金融行業(yè)的案例中，用行動學(xué)習(xí)圓桌會的方式，為企業(yè)構(gòu)建了組織內(nèi)深度對話的平臺。通過把不同區(qū)域、不同部門的核心員工聚到一起，讓他們提出自己在變革中面臨的實(shí)際難題，并彼此分享經(jīng)驗(yàn)、探討解決方案，從而推動不同視角的融合和系統(tǒng)思考，最終實(shí)現(xiàn)整個組織的轉(zhuǎn)型。
1 項(xiàng)目背景和定位 F 集團(tuán)公司（以下簡稱 F 公司）是國內(nèi)一家大型金融服務(wù)集團(tuán)。在互聯(lián)網(wǎng)金融、第三方支付、P2P、區(qū)塊鏈等行業(yè)劇烈變化的大背景下，該公司看準(zhǔn)了零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，并制定了相應(yīng)的策略。 然而，從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向零售模式，意味著各級組織從組織架構(gòu)、運(yùn)營模式到考核機(jī)制、核心能力等全方位組織能力的重大變化，這樣一來，原體制下的業(yè)績“英雄”，也許一瞬間就會變成拖后腿的“差等生”。如何推動公司內(nèi)部的思維轉(zhuǎn)變，塑造一個主動迎接變革、快速行動的團(tuán)隊(duì)？復(fù)雜程度可想而知。更何況，當(dāng)今金融市場的變革，要的是快速適應(yīng)變革的能力，否則，就會被一眾后起之秀趕超淘汰。要效果更要速度，是擺在 F 公司面前的更大挑戰(zhàn)。
為此，F(xiàn) 公司將全國 30 名精英齊聚一堂，這些人里，有的是傳統(tǒng)模式下的佼佼者，有的是新模式下的趕超者，還有大量的在傳統(tǒng)模式和新模式之間搖擺不定的管理者。此次會議有三個核心目的 ：一是在意識層面，深化“不變不行”的戰(zhàn)略危機(jī)感；二是在行動層面，真正幫助一線解決變革中遇到的實(shí)際難題；三是在政策層面，讓總部深入了解一線實(shí)際困難，從而對接下來的政策、制度進(jìn)行改良調(diào)整。為了同時實(shí)現(xiàn)這三重目的，行動學(xué)習(xí)圓桌會成為 F 公司的不二之選。
變革圓桌會助力集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例項(xiàng)目基本信息見下表： 2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路 高管講話激活團(tuán)隊(duì)思考 本次開場動員由高管采取相對輕松、鼓勵的語言，簡短地告知參會者此次會議的重要意義，期望大家敞開心扉，有任何問題都可以提出來，做出更多大膽的、開拓性的設(shè)想，集團(tuán)將和員工一起共同面對。 會議結(jié)束時，高管可以基于研討成果，做更為正式、更為嚴(yán)肅的承諾和要求。時間可定在半小時左右。對于研討過程中一線員工向總部提出的意見，做出回應(yīng) ；對于員工在研討中展現(xiàn)的面對變革的狀態(tài)和做法，做出點(diǎn)評。變革的路還很長，要讓員工意識到，公司堅(jiān)定的決心、必勝的信心和面對困難的勇氣。
內(nèi)部專家聽取意見反饋信息 研討過程中，在很大程度上會涉及對某條集團(tuán)政策的解讀，或者某件事情需要公司的資源支持。高管在開場時承諾的“有任何問題公司和員工共同面對”，必須落實(shí)到實(shí)際行動上。 為此，在設(shè)計(jì)中，每個行動學(xué)習(xí)小組配備 1~2 名內(nèi)部變革專家，他們大多來自總部政策制定部門，對小組探討的政策細(xì)節(jié)可以及時反饋信息，對實(shí)際落地過程中遇到的各種困難，也可以及時收集信息、聽取意見。這種即時、精準(zhǔn)的上下互動，為變革的具體落實(shí)起到了正向的推動作用。
從組內(nèi)創(chuàng)新到群體創(chuàng)新 圓桌會是一種 5~8 人的深度交流模式。30 人的會議，如果只是 5~8 個人交流，就大大浪費(fèi)了 30 人齊聚一堂的寶貴資源。因此，為了讓學(xué)習(xí)不僅限于單一行動學(xué)習(xí)小組內(nèi)部，設(shè)計(jì)了課題展示區(qū)。 每輪研討結(jié)束后，課題成果會被及時記錄并公布在展示區(qū)，全班學(xué)員可以同步看到每個小組的課題和解決方案。當(dāng)學(xué)習(xí)結(jié)束時，學(xué)員不僅可以從組內(nèi)交流中了解一些具體問題的處理方法，還可以從全班范圍內(nèi)得到更廣泛的啟發(fā)。而且，相似問題在不同小組會產(chǎn)生不同的創(chuàng)新思路，學(xué)員更有興趣在茶歇時間就此進(jìn)行跨組交流。
人人制訂 90 天行動計(jì)劃 對于行動學(xué)習(xí)來說，沒有行動的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)。此次并沒有充分的時間將 30 人的課題逐一研討完，這時，課題展示區(qū)再次發(fā)揮作用。由于學(xué)員在小組內(nèi)的研討中得到一些啟發(fā)，又在全班課題展示中有了更多的思考，所以此時此刻，對于每個學(xué)員來說，即使沒有機(jī)會探討自己的課題，也可以對自己如何改進(jìn)行動、迎接變革制訂出適合自己的行動計(jì)劃。 根據(jù)客戶的管理習(xí)慣，要求學(xué)員現(xiàn)場撰寫一個 90 天行動計(jì)劃，拍照上傳微信群，總部相關(guān)人員將記錄在案，進(jìn)行后續(xù)監(jiān)督跟進(jìn)。
培養(yǎng)內(nèi)部催化師，接力式催化 要想真正推進(jìn)戰(zhàn)略落地，一次性的行動學(xué)習(xí)只能算一個良好的開端，肯定不能一勞永逸。為此，和客戶共同設(shè)計(jì)了后續(xù)的一系列行動學(xué)習(xí)工作坊。集團(tuán)本次召集的是高級別管理者，這些人回到自己的區(qū)域，將繼續(xù)召集本區(qū)域下一級別管理者進(jìn)行類似的研討。 如此多場次的催化，不可能完全借助外部催化師來實(shí)施。為了讓項(xiàng)目順利進(jìn)行，組織了 F 公司的內(nèi)部催化師訓(xùn)練。原則上，基層的研討，由內(nèi)部催化師帶領(lǐng) ；中層的研討，由外部催化師擔(dān)任主顧問，內(nèi)部催化師負(fù)責(zé)每個小組的具體催化。 這樣多層行動學(xué)習(xí)的設(shè)計(jì)（見下圖），一層層不斷納入更多員工，才能真正推進(jìn)變革在組織內(nèi)的真正落實(shí)。 多層行動學(xué)習(xí)的設(shè)計(jì)
3 項(xiàng)目成果
F 公司的戰(zhàn)略變革圓桌會取得了多方面的成果，具體可以從以下 4個層面來歸納：
戰(zhàn)略層面 ：
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從制定性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c性戰(zhàn)略，戰(zhàn)略意圖得到更多理解和認(rèn)同，事半功倍；
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扎扎實(shí)實(shí)解決了 30 個變革落地中的實(shí)際問題，得到了 30 個區(qū)域變革行動計(jì)劃。
總部層面：
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深入了解了實(shí)際落地過程中的困難，從而尋找共性問題，接下來制定的政策更符合一線實(shí)際情況。
學(xué)員層面 ：
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不再孤軍奮戰(zhàn)，獲得了兄弟公司有益的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) ；
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學(xué)會了一套用行動學(xué)習(xí)推動企業(yè)組織變革的方法。
HR 層面：
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積累了一套用行動學(xué)習(xí)推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方法，做到真正貼近業(yè)務(wù) ；
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后續(xù)培養(yǎng)了數(shù)十人的內(nèi)部催化師隊(duì)伍。
本文引自《行動學(xué)習(xí)畫布》一書
下期將為大家詳細(xì)介紹場景 7 ：經(jīng)銷商圓桌會推動渠道業(yè)務(wù)創(chuàng)新，敬請期待！
