(1) 項目背景
大多數情況下，是迫在眉睫的重大業(yè)務問題推動著行動學習。當組織面臨或即將面臨重大的業(yè)務問題，而當前方法對此無能為力時，行動學習就開始了。在花旗銀行，這個問題是公司理念方面的。高層管理者認為行動學習有助于讓員工以更寬廣的視角對待公司的業(yè)務。
花旗銀行奉行“百花齊放”的文化，全球各地的花旗銀行員工都“沐浴”在這樣的信念中：只要他們得到充分的授權，他們都會成長、開花。
盡管這種文化有助于培養(yǎng)員工的獨立負責精神，但也阻止了對一個全球化公司來說至關重要的協(xié)同行為，它不能將不同的職能部門和業(yè)務單位融為一體，員工們“各自為戰(zhàn)”。維克托· 梅內塞斯剛被委任為首席財務官，就發(fā)現貫穿在5 個業(yè)務部門中的許多共同問題或者沒有得到解決，或者由各部門以不同的方式進行了解決。他敏銳地意識到需要進行組織變革和個人發(fā)展變革，打破企業(yè)中存在的那種畫地為牢、各自為戰(zhàn)的局面，同時也希望公司的管理者們擁有新的領導技能，并能夠產生革命性的思想。
(2) 項目過程
花旗銀行的行動學習項目是由公司的首席財務官發(fā)起的。作為發(fā)起者，梅內塞斯推動花旗銀行實施了第一個行動學習計劃。這個項目向項目組成員提出了消除那些正在限制花旗銀行發(fā)展和獲利的障礙——不僅是那些有形的障礙，而且包括無形的障礙的選題。他希望化解公司文化中對跨業(yè)務、跨職能工作的根深蒂固的抵制，創(chuàng)建一個共享的業(yè)務服務中心，與以前從來沒有在一起工作過的人們一起，以新的工作方式去實現“戰(zhàn)略要求”；同時要影響項目組成員自身的認識和情感，并使他們學會領導和管理的新方式。
整個項目過程分為五個階段，即：選擇問題參與者、團隊建設與問題導向（3-4 天）、資料收集（2-3 周）、資料分析與提出建議（1 周）、陳述（每小組90 分鐘）、探詢與反思（1天）、最高管理當局的后續(xù)行動（陳述后的1-2 周）。
參加“團隊挑戰(zhàn)”行動學習計劃的有49 名成員，分為7 個小組，參與者是從一個“高潛能”人群中挑選出來且由銀行指派，脫產一個月來參加“團隊挑戰(zhàn)”的。在“組建學習小組”階段，組織者將行動學習小組帶到長島的幽谷灣，在那里進行團隊建設。這既有戶外活動，也有對有關問題的討論，包括如何管理各自的團隊、行動學習小組如何做出決策、如何在小組環(huán)境里進行交流等。別忘了，許多參與者是帶著“畫地為牢”的心態(tài)來參加項目工作的，他們不習慣以團隊的形式工作，而且特別不習慣在由不同職能部門和業(yè)務單位中抽調出來的人組成的團隊中工作。這些團隊建設活動是非常關鍵的，因為在行動學習過程中所產生的糾紛很容易把一個沒有準備的團隊搞散。
“以問題為導向”和“資料搜集”是接下來的步驟。通過引入外部專家和進行討論，花旗銀行幫助行動學習小組逐步接受了“管理變革”的真實含義，通過研究歷史上的案例以及那些成功的做法，這兩個階段讓參與者對組織的結構與現實有了更科學的理解。行動學習小組還就項目所涉及的問題，花兩個半星期的時間去現場調查大量客戶、員工和其它的人。項目的最后，行動學習小組向指導者作了預陳述后，向花旗銀行主席約翰· 瑞德和業(yè)務單位的經理們進行了陳述。
花旗銀行采用了其中大約80％的建議內容，建立了一個公司共享的服務中心，拆除了公司不同業(yè)務單位之間的其它一些壁壘。在行動學習項目進行過程中，外部專家不但在大家脫產學習時進行指導，而且在調查
和陳述階段對參與者也進行了指導。
(3) 案例點評
行動學習提供了一種可以自由地自主和果斷行動的環(huán)境，幫助參與者從工作場所的職能限制、創(chuàng)造性限制和政治斗爭中解放出來，睜開雙眼去思考一些公司的疑難問題及與其相伴的機會，化解前進過程中存在多年的障礙，參與者被賦予了影響企業(yè)的權力，這種認識讓整個行動學習經歷充滿意義。在花旗銀行，“團隊挑戰(zhàn)”項目的成員經歷了嚴格的感情和智力挑戰(zhàn)，通過行動學習項目超越了職能限制的思維定式，掌握了新型領導人所具備的全局思維方式，對自我、對事業(yè)的信念有了更好的理解。
