(1) 項(xiàng)目背景
杰克·韋爾奇曾一手締造了通用電氣的神話(huà)，通過(guò)大舉收購(gòu)促進(jìn)了公司的收入增長(zhǎng)，使通用電氣一直保持著驕人的業(yè)績(jī)。2001 年9 月，杰夫· 伊梅爾特接過(guò)了韋爾奇的帥印。上任伊始，正值全球范圍的多事之秋，接二連三的公司丑聞加上“9·11”恐怖襲擊，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了劇變。伊梅爾特意識(shí)到，未來(lái)市場(chǎng)會(huì)越來(lái)越全球化，增長(zhǎng)會(huì)越來(lái)越受到創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)，通用電器如果要延續(xù)輝煌，就必須實(shí)行變革，加強(qiáng)創(chuàng)新能力，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自我持續(xù)增長(zhǎng)。伊梅爾特的重要任務(wù)之一就是在通用電氣內(nèi)使創(chuàng)新和增長(zhǎng)成為公司的信仰。
為配合CEO 伊梅爾特提出的擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)及創(chuàng)辦新業(yè)務(wù)來(lái)推動(dòng)公司增長(zhǎng)的戰(zhàn)略思考，GE 副總裁、首席學(xué)習(xí)官 Susan P. Peters 和首席營(yíng)銷(xiāo)官Daniel S Henson 共同設(shè)計(jì)了“領(lǐng)導(dǎo)力 創(chuàng)新 增長(zhǎng)”——LIG 的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，并于2006 年9 月起在柯羅頓維爾開(kāi)始系列實(shí)施。LIG 項(xiàng)目緊緊圍繞GE 各個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行，每期都會(huì)安排部分事業(yè)部參加，每個(gè)事業(yè)部參加時(shí)，必須是事業(yè)部全部管理團(tuán)隊(duì)。
(2) 項(xiàng)目過(guò)程
課前準(zhǔn)備：在專(zhuān)家的幫助下，每個(gè)團(tuán)隊(duì)在前往柯羅頓維爾之前，必須完成三項(xiàng)任務(wù)：1、更新三年期策略，也就是“增長(zhǎng)計(jì)劃書(shū)”；2、接受360 度績(jī)效評(píng)估，并將團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)特質(zhì)分?jǐn)?shù)列出來(lái)并做詳細(xì)分析；3、評(píng)估團(tuán)隊(duì)營(yíng)造創(chuàng)新環(huán)境的成敗。
上課及研討：在柯羅頓維爾，學(xué)員會(huì)參加四天的學(xué)習(xí)和研討，四天當(dāng)中安排有外部專(zhuān)家來(lái)授課，有內(nèi)部高層經(jīng)理人演講，也安排內(nèi)部案例分享，期間大約會(huì)用到20 小時(shí)組織每門(mén)課程分組研討，學(xué)員分享上課心得體會(huì)，探討所學(xué)內(nèi)容對(duì)所屬事業(yè)部和個(gè)人有哪些啟發(fā)。第四天的最后階段，每個(gè)團(tuán)隊(duì)要向伊梅爾特匯報(bào)團(tuán)隊(duì)研討成果，包括所屬事業(yè)部的增長(zhǎng)愿景，團(tuán)隊(duì)成員決定在組織、文化與能力方面推動(dòng)哪些變革，達(dá)成增長(zhǎng)愿景。
課后行動(dòng)：回到事業(yè)部以后，團(tuán)隊(duì)成員細(xì)化思路，形成一封“承諾”書(shū)報(bào)給伊梅爾特。之后團(tuán)隊(duì)成員按照承諾推進(jìn)對(duì)應(yīng)的變革實(shí)施。一年后，事業(yè)部團(tuán)隊(duì)成員再次向伊梅爾特做出專(zhuān)題匯報(bào)。
(3) 項(xiàng)目收益
通過(guò)實(shí)施LIG 項(xiàng)目，GE 營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率持續(xù)達(dá)到或超過(guò)了伊梅爾特訂下的目標(biāo)：有機(jī)增長(zhǎng)率達(dá)到全球GDP 的3 倍；同時(shí)參加人員還重新檢討和優(yōu)化了事業(yè)部本身的能力、流程、組織結(jié)構(gòu)和資源配置，改進(jìn)了自己和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式。2007 年，伊梅爾特提出，通過(guò)實(shí)施LIG 項(xiàng)目，“把有機(jī)增長(zhǎng)植入了我們公司的DNA”。
(4) 案例點(diǎn)評(píng)
伊梅爾特上任以來(lái)，GE 持續(xù)保持高速增長(zhǎng)，表面上看是GE 各事業(yè)部所采取的一系列優(yōu)化運(yùn)作流程所致，但深入分析可以發(fā)現(xiàn)，這一切都源于GE 總部背后推動(dòng)的組織變革。持續(xù)推進(jìn)的LIG 行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目使GE 所倡導(dǎo)的創(chuàng)新與增長(zhǎng)不僅僅停留在口號(hào)上，而是有了著力點(diǎn)：GE 事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不僅僅要重新檢討自身的能力、流程、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、組織結(jié)構(gòu)和資源配置，更要反思自身和組織的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)行為，通過(guò)LIG 項(xiàng)目，創(chuàng)新和增長(zhǎng)逐步融入到了GE 的DNA 之中。
