(1) 項目背景
華潤置地是一家專注于房地產(chǎn)開發(fā)、位列國內(nèi)地產(chǎn)前十強、市值近千億的香港上市公司，前身是北京市房地產(chǎn)公司，2001 被華潤集團收購后，更名為華潤置地（北京）股份有限公司。
華潤置地前身的董事長和總經(jīng)理在北京地產(chǎn)行業(yè)具有很廣泛的影響力，一個被媒體稱為“房地產(chǎn)行業(yè)的巨頭”，另一個曾被稱為“中國地產(chǎn)界第一CEO”。二人離開后，新成立的華潤置地管理團隊面臨著巨大挑戰(zhàn)：
業(yè)績壓力—股東期望華潤置地北京公司的管理團隊能夠通過優(yōu)化管理，提升業(yè)績，成為業(yè)界有影響力的企業(yè)。
市場壓力—2003 年4 月華潤置地公布02 年業(yè)績，純利與營業(yè)額分別大幅下滑。2003 年4月份，華潤置地的股票市價創(chuàng)2000 年6 月以來的新低。
團隊凝聚力—華潤置地北京公司的團隊成員中有香港專業(yè)人士、海歸人員，也有在北京多年從事房地產(chǎn)行業(yè)的資深人士，如何把這些有能力的人有效地組織起來，充分發(fā)揮每一個人的長處，這也是華潤置地北京公司面臨的挑戰(zhàn)之一。
文化沖突—前兩任明星企業(yè)家所倡導(dǎo)的個人英雄主義管理文化與華潤集團所倡導(dǎo)的注重團隊學(xué)習(xí)共同進步的文化有著明顯的沖突。面對著業(yè)績壓力、團隊建設(shè)、文化沖突等諸多問題，華潤置地北京公司的管理團隊開始積極尋找更加具有創(chuàng)造性的解決方法，推動公司的專業(yè)化發(fā)展。
(2) 項目過程
面對諸多挑戰(zhàn)，華潤置地北京公司管理團隊決定運用能夠創(chuàng)造性解決復(fù)雜問題，提升業(yè)績的行動學(xué)習(xí)法來破解公司面臨的難題。在行動學(xué)習(xí)專家的幫助下，確定了以提高公司項目運作效率為主要載體，促進華潤置地北京公司實現(xiàn)業(yè)績突破的行動學(xué)習(xí)項目（當(dāng)時，華潤置地從土地簽約到具備銷售條件，比同業(yè)較高水平慢10 個月左右，到交房比同業(yè)較高水平總計慢1 年左右）。
華潤置地北京公司圍繞“項目開發(fā)周期低于要求的30%”的核心問題，運用PROW 模型，按照從現(xiàn)象到原因再到解決方案的群策群力研討思路，在催化師的催化下，行動學(xué)習(xí)參與成員通過深入思考，找到了影響項目開發(fā)周期的深層結(jié)構(gòu)性原因，并最終聚焦在四個關(guān)鍵原因之上，分別是定位、設(shè)計周期、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)確定和銷售。然后又將學(xué)員組成四個行動學(xué)習(xí)小組，分別研究這四個關(guān)鍵問題，各小組根據(jù)研究課題制訂了全年行動學(xué)習(xí)計劃并組織實施。具體實施過程如下圖所示：
(3) 項目收益
• 直接收益
縮短項目周期：從拿地到開盤，從以往的18 個月縮短到了11 個月
提高項目利潤：華潤置地利潤增幅達到了90%
提升市場影響：媒體評論：“中線吸納”，“減持”評級調(diào)高至“增持”評級
明確產(chǎn)品定位：華潤置地北京公司開始形成清晰的產(chǎn)品線：城區(qū)高密度住宅；城市邊緣低密度住宅以及創(chuàng)新商務(wù)樓盤三條產(chǎn)品線
• 間接收益
打造高效團隊：經(jīng)過行動學(xué)習(xí)，管理團隊熟悉了彼此的工作風(fēng)格，團隊凝聚力加強
重塑企業(yè)文化：公司倡導(dǎo)的團隊、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的文化得到高度認同，并成為公司上下共同的行為準(zhǔn)則
改善市場形象： 2004 年度，華潤置地北京公司獲得了八項市場和業(yè)界榮譽
轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念：由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向
塑造學(xué)習(xí)文化：公司管理人員領(lǐng)導(dǎo)力提升，團隊凝聚力提高，工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化的學(xué)習(xí)型文化在華潤置地逐漸形成
(4) 案例點評
華潤置地北京公司運用行動學(xué)習(xí)法成功破解了公司面臨的生死攸關(guān)問題，其關(guān)鍵成功之處在于：一是選題科學(xué)，公司上下高度關(guān)注；二是公司管理團隊高度認同行動學(xué)習(xí)法，整個過程嚴格按照行動學(xué)習(xí)法相關(guān)原理和要素組織、策劃、實施，為保證行動學(xué)習(xí)效果，公司專門邀請資深行動學(xué)習(xí)專家全程參與輔導(dǎo)。
